Introducción

En este artículo (1) esbozaré los desafíos que se enfrentan al evaluar los efectos del trabajo de incidencia (2)  de redes internacionales de cambio social. Después presentaré el enfoque que uso para evaluar ese trabajo.

Las redes internacionales de cambio social casi por definición contienen un componente de incidencia y a menudo éste constituye su actividad fundamental. Además, considero que los desafíos y la metodología de evaluación general que esbozo en este ensayo son aplicables, en mayor o menor medida, a casi todas las organizaciones de cambio social, sean redes o no. Sin embargo, dejo esta afirmación al criterio del lector.

Mi comprensión de los desafíos de la incidencia de las redes internacionales y mi enfoque para evaluar sus efectos provienen de dos fuentes. La primera, es mi propia experiencia.  Durante diez años, en el decenio de 1980, fui director ejecutivo de Inforpress Centroamericana, una agencia de noticias con base en Guatemala que se dedicaba a la investigación y análisis económico y político del acontecer centroamericano para lectores en las esferas gubernamentales, diplomáticas, académicas, empresariales, militares, y de sociedad civil. Posteriormente, durante dos años y medio hasta 1993, fui dirigente de Greenpeace International.  Coordinaba la "Campaña contra Sustancias Tóxicas", la segunda más grande de las cinco campañas globales de Greenpeace. Luego, cumplí diferentes tareas relacionadas con la incidencia con organizaciones de América Latina, Asia y África en mi calidad de asesor de Oxfam Novib, la agencia holandesa para el desarrollo internacional. Más recientemente, como consultor y evaluador he apoyado una variedad de redes internacionales tanto del Norte como del Sur.

¿Qué es una “red”?  Se suele llamar con varios nombres – coalición, sociedad, alianza, unión, liga, asociación, federación y confederación, al igual que “red”, el nombre genérico utilizado en este ensayo. La característica distintiva de las redes internacionales es que son grupos de organizaciones (y a veces de individuos) autónomas situadas en dos o más países o continentes, que comparten un propósito y contribuyen voluntariamente conocimientos, experiencias, tiempo del personal, finanzas y otros recursos para la consecución de metas comunes.

Durante el decenio de 1990, las redes internacionales se convirtieron en un modo de sinergia social cada vez más importante y, para algunos, en una característica fundamental del mundo de hoy (3).  Ya en el año 2000, se calculaba que había 20,000 redes cívicas transnacionales activas en el escenario mundial (4).  Estas estructuras formales e informales agrupan a diversos actores sociales para hacer posible la consecución de metas comunes. En un mundo globalizante, con medios de comunicación cada vez más eficaces, una red internacional ofrece un potencial político y organizativo único. Ellas típicamente realizan una combinación de dos o más de las siguientes funciones (5):

• Analizan los problemas mundiales a partir de perspectivas y conocimientos locales, nacionales, regionales y globales.
• Filtran, procesan y gestionan conocimiento para los miembros.
• Promueven el diálogo, el intercambio y el aprendizaje entre sus miembros.
• Configuran la agenda pública mediante el desarrollo y elaboración de ideas poco conocidas o comprendidas para el público.
• Convocan a organizaciones o personas.
• Facilitan la acción por parte de los miembros.
• Construyen una comunidad y, a menudo, un movimiento para promover y sustentar los valores y normas del grupo de individuos u organizaciones que las componen.
• Movilizan y racionalizan el uso de recursos para que los miembros lleven a cabo sus propias actividades.
• Fortalecen la conciencia, el compromiso y la solidaridad internacionales.

Cuando una red concentra sus objetivos y las funciones en influir en las relaciones de poder que tienen lugar en una sociedad o entre sociedades, constituyen lo que  denomino una red de incidencia internacional y, de aquí en adelante, simplemente “red de incidencia”. Una red de incidencia, por lo general, persigue los siguientes objetivos:

1. Ejercer influencia para que tengan lugar cambios en políticas, prácticas, programas o comportamiento institucionales.
2. Desarrollar la capacidad de las organizaciones de la sociedad civil y la de los ciudadanos como individuos para ejercer dicha influencia para la producción de cambios.
3.  Reestructurar la sociedad de modo tal que los individuos y los grupos de la sociedad civil participen en la adopción de las decisiones de otros actores sociales que les afectan.

Esta naturaleza especial y combinación de funciones que caracterizan a una red de incidencia conducen a tres desafíos que ha de enfrentar la evaluación (y en realidad, la planificación y el monitoreo también).

El desafío complejo, abierto y dinámico

Las redes de incidencia se caracterizan por su complejidad, transparencia y dinamismo. Operan en un medio similarmente imprevisible. Complejo significa que las relaciones entre los miembros y las estructuras de coordinación de una red de incidencia mundial, regional, nacional y, a menudo, sub-nacional, que constituyen la esencia de una red de incidencia, están masivamente entrelazadas. Hay un enorme número de variables interdependientes entre los participantes y en el medio externo – políticas, económicas, sociales, culturales, tecnológicas y ecológicas – de la red de que ejercen influencia en sus actividades

Las relaciones entre los actores autónomos y voluntarios de estas redes de incidencia son muy abiertas. Además, sus comportamientos dependen de los diversos contextos en los cuales se insertan y actúan. Es decir, los factores que se encuentran fuera de los límites de una red de incidencia pueden ejercer la misma influencia que la de los actores sociales que la componen. Lo que parece pertinente puede dejar de tener pertinencia, y lo accidental puede convertirse en causal. Además, los participantes entran y salen de la red con tanta fluidez que, comúnmente resulta difícil identificar a todos los que están participando en un momento dado.

Además, las relaciones entre los participantes en las redes de incidencia son dinámicas. La interacción de un considerable y diverso número de actores de una red de incidencia los influye, al igual que a su medio, de modo marcado. El cambio es constante pero discontinuo, y la interacción genera diferentes patrones de relaciones. Se establecen nuevas estructuras y las antiguas desaparecen. La red de incidencia promueve y a la vez se nutre del entusiasmo y la energía característica de su índole voluntaria. Se beneficia del dinamismo siempre y cuando la red de incidencia es capaz de equilibrar las diversas contribuciones de sus miembros con una colaboración conjunta y continua.

Debido a su complejidad, transparencia y dinamismo, las actividades y los resultados de una red de incidencia también presentan la tendencia a ser sumamente impredecibles. La causalidad en múltiples niveles y direcciones caracteriza la interacción en una red de incidencia, al igual que al ambiente en el que opera. Es desordenada. A veces, la parte determina al todo. A veces, el todo determina a la parte. Y, otras veces, las partes se determinan entre sí.

En esas circunstancias complejas, abiertas y dinámicas, las  exigencias que se hacen a los miembros y a la red de incidencia misma para que cambie de rumbo, a menudo de modo impresionante y a corto plazo, sobrepasan  crecientemente  a los procesos  y procedimientos de planificación, monitoreo y evaluación. Los medios convencionales de gestión para obtener eficacia, eficiencia y progreso hacia la consecución de las metas no son simplemente difíciles de usar sino, con frecuencia, inútiles.

Las redes de incidencia son organizaciones singulares

El segundo reto que ha de enfrentar la evaluación lo constituye el hecho de que las redes de incidencia son organizaciones singulares que contrastan, en gran medida, con las estructuras organizacionales de sus miembros, sean ellas de empresas, agencias gubernamentales o de sociedad civil.  Parafraseando al estudioso de sistemas Russell Ackoff: Una red de incidencia no es la suma de sus partes. Es el producto de la interacción de sus partes.

Una red de incidencia está organizada de modo flexible y no jerárquico; la autoridad y la responsabilidad fluyen de, y alrededor de, los miembros autónomos mismos. La responsabilidad de lo que sucede y se logra, y por quien es muy difusa. En una red de incidencia, casi todas las responsabilidades experimentan constante cambio. Por ejemplo, el organigrama a la izquierda en el cuadro es común a las organizaciones gubernamentales, empresariales o de la sociedad civil, que suelen ser las formas organizativas de los miembros de una red de incidencia. 

 En contraste, el organigrama de una red de incidencia es bastante diferente y se parece al organigrama situado a la derecha.  Esto se complica aún más debido a que las redes comparten la responsabilidad de muchas acciones que se realizan con aliados fuera de la red de incidencia.

 Sin embargo, la diferencia entre una red de incidencia y otras formas organizativas es mayor que la de su estructura de relaciones de poder, monetarias, de información, cooperación y de actividades. La naturaleza de dichas relaciones es también singular en dos modos importantes: democracia y diversidad.

Por tanto, la participación de los miembros en la toma de decisiones constituye la mejor garantía de que las decisiones serán llevadas a cabo. Haciéndonos eco de las opiniones de la Unidad de Evaluación del Centro de Investigación Internacional sobre el Desarrollo de Canadá (CIID o IDRC en inglés), la disposición de los miembros de una red de incidencia de monitorear e interpretar el éxito (conjuntamente con la planificación, implementación y ajuste de actividades) constituye la medida de compromiso en una red de incidencia (7).  La tarea de planificación es permitir hacer una contribución creativa y constructiva a cada uno de esos actores heterogéneos. La tarea de monitoreo y evaluación es evaluar cuán bien están interactuando los actores y cómo entienden y aprenden de los errores y éxitos de su cooperación.

 Otra diferencia singular de una red de incidencia, en comparación con otras formas de organización, es la gran diversidad entre sus miembros, dentro, por supuesto, de la unidad de su propósito común. Parte de la genialidad de esta forma de organización es que sus miembros comparten valores comunes y un propósito colectivo, pero con diferentes visiones y estrategias sobre cómo lograr el cambio. La motivación de los actores principales – los miembros –para unirse a una red de incidencia es muy variada. Algunos pueden estar más interesados en recibir información o en los instrumentos que la generan, mientras otros pueden ser miembros por los espacios políticos y las relaciones que ofrece una red de incidencia. Muchos, pero quizá no todos, pueden desear estar asociados institucionalmente al propósito común o a la comunidad que representa la red. En las situaciones de conflicto social o político, la motivación puede ser simple protección. La convicción de que no pueden lograr objetivos políticos significativos trabajando solos mueve a algunos de los miembros de las redes de incidencia. En suma, la fortaleza y la sostenibilidad de una red de incidencia dependen, hasta un grado significativo, de lo útil que sea para sus miembros, quienes pueden tener diferentes intereses y necesidades para pertenecer a la red.

 En resumen, porque las redes de incidencia son organizaciones tan singulares que requieren el empoderamiento de actores enormemente diversos que las componen, la tarea de evaluación es también única.